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    【企业危机管理问题研究】 企业危机管理的过程有哪些

    时间:2019-11-12 13:39:25来源:毛毛论文网本文已影响

    企业危机管理问题研究

      

      Abstract:The modern society is a competition intense multiplicationsociety , the economic life complex is day by day changeable. The enterprise manages the central plane in the production to be near the many kinds of crises, and regardless of which kind of crisis occurs, all has the possibility to ping the fatal attack to the enterprise. The crisis is affecting the enterprise from many aspects. As for the enterprise that, the crisis management is imminent, it no longer merely limits to the processing burst characteristics event, but pays great attention to the excavation business management the deep level reason to become the business management essential constituent day after day. Therefore not only must have the competition idea as enterprise"s operators, also must have the crisis idea. Not only must have the crisis management consciousness, must grasp the risk management the concept and the content, but also must melt into these skills to in the daily responsibility and the motion, thus in its enterprise or own working surface machine-hour, can be calm on the point of death should to, wins the survival the opportunity. This article tries to the crisis management question to carry on the research analysis

      Key words:Crisis management definition. Crisis management present situation. Crisis prevention . Crisis processing

      

      一、危机管理定义

      

      (一)危机的定义

      企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同,从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时,就演变成了企业危机。英文crisisi源自古希腊文krisisi,意为to dicide(决定)。而krisis又源于krinein(分离),该词本是医学用语,其原意为决定病人是走向死亡还是逐渐恢复的关键时刻。美国菲尼克斯德弗瑞(De Vry)技术研究院院长、著名危机管理专家劳伦斯?巴顿(Laurence Bar- ton)博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件,这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”笔者总结前者的结论认为危机指一切危及企业组织和个人的生存和发展的破坏性因素或事件,企业危机是影响企业生存与发展的反向能量的集中爆发,其事态发展与变化直接关系到企业的命运。

      (二)危机的特点

      危机在一般情况下,都具有四个特点:(1)突发性。危机往往都是不期而至,令人措手不及。(2)威胁性。危机的出现威胁到企业组织基本目标的实现,甚至危及企业的生存与发展。(3)紧迫性。当危机出现时,企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫,任何延迟都会带来更大的损失。(4)公开性。信息传播渠道的多元化、速度的高速化,使危机迅速公开化,企业一点点的失误都会酿成轩然大波。危机的这些特点,使得危机的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机,不仅可以化解危机,而且可以利用其中的潜在机遇;反之,则会削弱企业竞争能力,损害企业的利益。

      (三)危机管理的定义

      普林斯顿大学的诺曼?R?奥古斯丁教授认为,每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会。美国著名咨询顾问史蒂文?芬克(Steven Fink)在《危机管理》一书中,指出危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动,包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。通过对危机和危机管理的一段时间的学习,我认为危机管理(Crisis management)一般指组织或个人通过危机预防、危机处理和危机总结,从而避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为成功的机会。美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下,对中文的"危机"做了西方化的解释,颇具哲理,他说,汉语中的"危机"有两层意思组成:前一字表示"危险",后一字表示"机遇"。这一说法在危机研究领域非常盛行。

      

      二、危机管理的现状

      

      现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会,任何企业都处于风云莫测的环境中,企业无法避免随时可能发生的危机。无论是享誉世界,规模庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中小企业,都面临着危机的困扰,都难逃危机的侵袭。美国学者菲特普曾对财富500强的高层人士进行一次调查,高达80%的被访者认为,现代企业不可避免地要面临危机,就如人不可避免地要面临对死亡,14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。据有关资料,在中国, 45.2%的企业处于一般危机状态,40.4%的企业处于中度危机状态,14.4%的企业处于高度危机状态。 某权威危机管理培训课程宣称:在现代社会,谁能有效避免和控制危机,谁就掌握了发展的主动权!那么,当前的大多数企业究竟都面临着哪些问题和错误的意识呢?

      (一)缺乏预见性和危机意识

      危机管理首先要具备危机意识。作为决策者必须时刻牢记“祸兮福所倚,福兮祸所伏”的道理,越是形势好,就越要保持清醒头脑,越要警惕风险隐患。但很多企业内部的企业信息沟通不畅,缺乏危机意识,没有建立相应的“危机预警系统”。

      (二)信息渠道不畅

      指沟通协调机制差,遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝,在责任面前往往推诿扯皮,往往错过了最佳的处理时机。传递信息时我们通常要求做到“5W1H”六要素俱全,即:何时(When)?何地(Where)?什么(What)?为什么(Why)?谁(who)?及如何(How)?,很多企业的管理者尤其是作为最高决策者在实施危机管理时,只是关注正规的官方信息渠道,而不建立和关注自己的非正规信息渠道,包括私人渠道。注重非正规信息渠道的建立和运用是危机管理的一条重要经验和基本技巧。道理其实非常简单,倘若正规渠道是通畅的话,许多危机很可能根本就不会发生。

      (三)企业缺乏长远的安全意识

      很多企业面对危机事件的处理时,道歉和解释工作做的很不好,涉及不菲利益的时候,往往首先选择逃避,先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替,保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂,最终大都企业屈服,消费者对企业的信赖度大大下降。企业面对危机缺乏一个良好的态度和长远的眼光。

      (四)企业管理无序

      组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。就象军队的管理一样,日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服,就断定中国海军必败。企业管理的无序和混乱,了无章法,出了事故互相推诿逃避,甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理,到发放福利奖金时争先恐后,这样的企业和晾?瓤愕木?队一样是没有战斗力可言的,社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。

      (五)不考虑公众的利益

      企业的态度非常重要,并且舆论与法律总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失,企业必须主动表示关注。企业应该主动承担义务和责任,积极进行处理。一个企业如果有诚意。那么,对或错就变得不再重要。对人们而言,感觉胜于事实。事实上,处理危机时你绝不可以改变已有的事实,但却可以改变人们对事件的看法。

      

      三、危机管理的预防与处理对策

      

      (一)危机预防

      如何才能有效地将危险化解为机会?调查发现,有半数人认为,有效预防危机应该先进行危机预防的培训与教育;25.33%的人未雨绸缪,认为应该针对可能发生的危机做出预案;24.67%的人感到增强危机意识更重要。英国危机管理专家迈克尔?里杰斯特说"预防是解决危机的最好方法"。正因如此,企业才必要通过预防措施,减少甚至杜绝危机事件的发生。危机预防的措施有

      1.提高员工的专业水平

      树立危机意识,不仅要在思想上做好准备,而且要在行动上体现出来,这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。这既包括对职工进行普及性的教育如安全教育、居安思危的观念教育,又包括具体应对措施的培训。可以按照工作岗位对职工进行培训,使他们掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识,明确在发生危机时,应采取哪些应对措施,保证企业产品或服务的质量,减少企业自身错失的机会;再次则为培养员工合作与奉献精神,即与同事合作,减少内部管理磨擦;与政府合作,减少企业违反法令的机会;与商业伙伴合作,减少与伙伴的争执与纠纷;与消费者合作,减少消费者对企业产品或服务的不满与抱怨;与新闻媒介合作,减少媒介对企业的误解与曲解。这样既可以增强职工应对危机的心理承受能力,又可以为企业及时处理危机赢得时间。

      2.成立危机管理小组

      成立危机管理小组是发达国家的成功经验,是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的,由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有:(1)全面、清晰地对各种危机情况进行预测;(2)为处理危机制定有关策略和计划;(3)监督有关方针和步骤的正确实施;(4)在危机实际发生时,对全面工作做指导和咨询。

      3.建立预防危机的监测预警系统

      现代企业是一个与外界环境密切联系的开放系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测预警系统,随时搜集各方面的信息,及时加以分析和处理,把隐患消灭在萌芽状态。危机的监测危机预警系统运用一定的科学技术方法和手段,对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标,及时捕捉警讯,随时对企业的运行状态进行监测,对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析,以达到防止和控制危机爆发的目的。

      危机预警系统主要包括以下几方面内容:一是危机监测。对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测,搜集有关企业危机发生的信息,及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析,使其更条理、更突出地反映出危机的变化,对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计,并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的,它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据,其中最重要的是收集和整理信息,选择适宜的方法做出判断,以赢得危机发生时处理危机的时间。三是危机预控。对企业应针对引发企业危机的可能性因素,采取应对措施和制定各种危机预案,以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

      4.制定危机管理计划

      企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划,明确怎样防止危机爆发,一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括:(1)任命危机控制和检查专案小组;(2)确定可能受到影响的公众;(3)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏,建立有效传播的渠道;(4)在制定危机应急计划时,可倾听外部专家的意见;(5)把有关计划落实成文字;(6)对有关计划进行不断演习;(7)为确保处理危机有一群专业人员,平时应对人员进行特殊训练等。

      5.做好危机传播方案

      公关专家帕金森认为,危机中传播失误所造成的真空,会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据,“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑,并导致不正确的报道,使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此,有效的传播管理是有效危机管理的基础。

      6.建立处理危机的联络网

      根据企业可能发生的危机,与处理危机的有关单位建立联系,形成网络,以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括:新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。

      7.提高企业社会责任意识

      诚信是一个企业持续发展的源泉,忧患意识的培养源自开发开放与负责的企业文化,任何欺诈行为只能对企业造成致命的伤害。强生公司的信条第一款就是“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其它所有我们产品和服务的用户负责”。在舆论的监督下,诚信是预防危机的软武器,一旦缺失则意味着危机的来临。

      树立诚信的企业形象,需要通过企业提高自身社会责任感来实现。“企业的社会责任,是指企业在追求最大限度的为股东赢利时,还应该负担起维护和增进其它社会利益的义务,这种社会利益包括员工利益、消费者利益、债权人利益、当地社区利益、环境利益、整个社会的公共利益等”。如果从一种宏观层面看待危机管理的过程,危机处理是危机已经出现苗头后的弥补,而提高企业社会责任感才是医治之本。

      在危机处理时,需要企业了解大众、倾听大众,与媒体和公众进行坦诚的沟通,切实把消费者的利益放在首位。在危机处理前,预防危机时就更应该以诚相待,取信于民,面对危机,企业应该开诚布公地说明事情的原委,首先要维护消费者利益,以顾客代言人的身份出现,主动弥补顾客的实际利益和心理利益,诚恳地接受批评,创造妥善处理危机的良好氛围才会淡化矛盾、转化危机。例如房地产业方面的“北京明天第一城”面对2005年营销中负面消息的正面应对、积极处理则保持了良好的企业形象。明天第一城由于项目位于铁路旁,噪声大。对于一个住宅项目,这可谓“先天不足”。项目销售初期,一些了解到这些情况的人纷纷放弃、或者建议他们身边打算购买的人放弃选择这个项目。这种不利于销售的言论迅速传开,波及面越来越广,一时间,明天第一城近乎无人问津。面对这样棘手的问题,明天第一城的决策者立即做出反应,将所有对他们项目不利的内容全部写入楼书和宣传语中,也就是把全部事实真相告诉他们的目标客户,让客户们自己进行选择。最终的结果令他们自己都感到不可思议。明天第一城的销售僵局不仅顺利打开,而且还达到了热销。所有接触过这个项目的业内人士,都不能不佩服他们的睿智和勇气。一个原本危及企业形象和产品销售业绩的坏消息,最终却带动了产品销售,并且强化了诚信的企业形象和品牌。

      (二)危机处理

      危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值,而无法阻止所有危机的到来,那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手:

      1. 快速反映

      危机具有突发性特点,而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。公众对信息的要求迫切,他们密切关注事态的进展。所以要迅速研究对策并作出反应,使公众了解危机真相和企业采取的各项措施,强化各项解决危机措施的力量,就能防止危机的扩大化,加快重塑企业形象的进程,减少危机的损失。

      以最快的速度启动危机处理计划,如果初期反应滞后,将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科,由于危机的产生具有突变性和紧迫性,任何防范措施也无法做到万无一失,因此应针对具体问题,随时修正和充实危机处理对策。

      2005年禽流感成为中国继非典后的又一场较大的社会危机,而主要提供鸡肉产品的肯德基自然首当其冲受到不良影响。 禽流感危机一开始,肯德基就表现出反映快速,态度积极的事态。他们向全社会庄严承诺:肯德基有完善的系统与措施,有信心、有把握为消费者把好安全关。一位消费者说:“本来就觉得不必太恐慌,听完介绍,明白其鸡肉产品是系统把关的,并需经过2分30秒到14分30秒、170℃以上高温烹制,更觉得可以放心吃炸鸡了。”本来看似不利的一件事,通过积极的媒体对话途径并向社会传达,很可能会消除许多消费者的疑虑,化危机为商机。据悉,这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署,在中国各区同一时间统一发布。应该说,在这一时间举行这一发布会时机掌握得很好。每日快速追踪,预警到位。肯德基的行为不是临时性的。据业内人士透露,在全国,肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的,通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪,每天午前向上海总部最高层汇总,对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。通过有效和快速的危机预防措施和处理手段,肯德基在2005年的禽流感中不但没有受到重创,反面赢来了卫生、安全的美声。

      2.把公众的利益放在首位

      公众之所以对企业不满,给企业“制造”出危机事件,最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害,他们要运用新闻、法律武器,保护自己的合法利益。要想取得企业的长远利益,从危机爆发到危机化解企业应该更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益,拿出实际行动表明公司解决危机的诚意,尽量为受到危机影响的公众弥补损失,这样有利于维护企业的形象。

      3.开辟高效的信息传播渠道

      危机发生后,应尽快调查事情原因,弄清真相,尽可能地把完整情况告诉新闻媒体,避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权,及时向公众告知危机发生的具体情况,公司目前和未来的应对措施等内容,信息应具体、准确:随时接受媒体和有关公众的访问,以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场,如果遇到一时弄不清楚的问题,应主动表示将尽快捉供答案,并言出必行,如果遇到不方便提供的信息时,就礼貌地表示无可奉告并说出原因,切忌忘顾左右而言他或干脆恼羞成怒。

      公众媒体传播和口碑传播是企业危机信息传播的两种重要形式。对于公众的口碑,可控性比较差,但是对于公众性的媒体则完全可以通过政府和媒体加以控制和引导,使事态朝着良性渠道发展,并近而影响口碑传播。

      媒体的传播应该注意传播的渠道的高效性,是采取利用电视访谈的形式、还是采用召开新闻发布会或说明会的形式,还是采取声明的形式,是值得处于危机之中的企业好好研究的。近两年,互联网的发展异军突起,一些媒体和一些专业人士,都是通过网站首先获悉这些信息的,尤其是一些大型企业和外资企业不仅及时将信息通过自己的网站向社会公布,而且与知名的门户网站也建立了友好的关系,这无疑也是一条很好的信息传播渠道。

      4.选择适当的危机处理策略

      危机处理策略包括危机中止策略、危机隔离策略、危机消除策略、危机利用策略。

      中止策略就是要根据危机发展趋势,主动承担危机造成的损失,如停止销售、收回产品,关闭有关工厂,部门等。

      隔离策略。危机的发生往往具有连锁效应,一种危机爆发常常引发另一危机,为此,企业在发生危机时,应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内,避免殃及其他非相关生产经营部门。

      消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施,迅速有效地消除危机带来的负面影响:要善于利用正面材料,冲淡危机的负面影响,如通过新闻界传达企业对危机后果的关切,采取的措施等,并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

      利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环,越是在危机时刻,越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度,就有可能将危机化为生机。处理得当,就会收到坏事变好事的效果。

      5.充分发挥公证性或权威性

      利用权威机构在公众心目中的良好形象,处理危机时,最好邀请公证机构或权威人士辅助调查,以赢取公众的信任,这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如20世纪70年代初,雀巢公司将其生产的婴儿奶粉在人口众多的发展中国家销售,由此获得了较高的利润。但是,正当雀巢奶粉销售旺季,出现了一个意想不到的情况:在发展中国家由于使用了该奶粉导致婴儿大批死亡。这就是举世瞩目的“雀巢风波”。 “奶粉风波”恶化后,雀巢公司成立了一个由10人组成的专门小组,监督该公司执行世界卫生组织规定的情况,小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家,此举大大加强了公司在公众心中的可信性。

      6.危机过后尽最大努力恢复企业形象

      继续通过媒体向公众传达企业的信息,以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望:举办富有影响的公关活动,主动创造良好的公关氛围,借此提高企业的知名度和美誉度。

      危机带来的滞后影响绝非一朝一夕可肃清的,要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响,如果危机善后工作处理得好,可以广泛建立企业与社会各界的良好关系,增进彼此的了解和沟通,获得相关公众的理解、谅解和支持,借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度。企业对其经营管理活动进行的改进,主要是根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验来进行的。其主要内容是对企业存在的问题进行解决和对企业积累的经验进行推广,如有的企业发现其组织内部信息沟通不畅是危机事件发生的根本原因,则其要进行的改进包括重新设计企业的组织结构,强化组织内部的信息沟通渠道和反馈渠道,从而避免因信息沟通不畅而再次引发危机事件;如有的企业发现是其基层员工素质低下而引发的危机事件,则改进必须包括对基层员工的考核和培训,甚至进行必要的更新;如有的企业发现是经营指导思想引发了危机事件,则必须改变其经营指导思想,以免重蹈覆辙等等。危机总结对制定新一轮的危机预防措施具有重要的参考价值,所以,应对危机管理进行认真而系统的总结。总结如下:

      (1)调查分析

      对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。探讨危机产生的原因,是人为疏失,还是外在无法控制的因素。对危机预防和危机处理的工作内容进行调查分析,将企业面对危机时表现进行分析和归纳,这有利于发现企业的不足之处。

      (2)评价

      对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价,要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。除此之外,必须参考媒体的意见,了解他们对危机处理方式的观感,毕竟他们对于大众的意见有决定性的影响,所以必须要和媒体接触,这对企业有很大裨益。

      (3)修正

      对危机涉及的各种问题综合归类,分别提出修正措施,改进企业的经营管理工作,并责成有关部门逐项落实,完善危机管理内容,并以此教育员工,警示同行。

      

      四、结语

      

      改革开放以来,中国企业的发展速度比发达国家企业发展速度快得多,垮掉的速度也比发达国家的企业垮得快。世界500强企业平均寿命为40年,跨国公司平均寿命为12岁,中国大中型企业平均寿命7-8年,中国民营企业平均寿命只有2-3年,全国的老字号企业已有70%“寿终正寝” 。 目前中国企业危机管理的问题不仅仅是方法的问题,而且还有意识的问题。很多企业在经营中非常注意营销和传播,在没有危机的“平常”日子,脑子里根本就没有危机意识这根弦。这样的结果不但使企业处于危险境地,而当危机来临时,往往措手不及,产生毁灭性的打击。

      

      中国现代企业的危机防范与处理,既要借鉴国外的成熟经验,又要摸索出适合国情民意的有效策略,需要所有企业管理者具有强烈的危机意识,高度重视这些企业发展道路上的“拦路虎”,加强危机预警与处理的技能训练和工作力度。

      

    企业危机管理问题研究

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