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    企业员工满意度分析_员工满意度对企业发展的影响

    时间：2019-11-09 10:56:47来源：毛毛论文网本文已影响人

    企业员工满意度分析

    　　

    　　1企业员工满意度的重要性分析

    　　

    　　上世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格(F. Herzberg)调查发现，人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件、人际关系、薪金等，如果得到满足就没有不满意，得不到满足就会不满意，赫茨伯格称之为“保健因素”而对于成就、赏识、责任等，如果得到满足就会满意，得不到满足就不会产生满意感，但是也不会不满意，赫茨伯格称之为“激励因素”。满意度是满意程度的量化描述。满意的感觉越强，满意度越大；反之，满意的感觉越弱，满意度越小。

    　　1.1员工对现任工作是否满意，是否认为在机构内将有发展机会，这种心理感受会直接影响到员工工作时的情绪。心理学家赫布研究表明，情绪与工作效率有很大关系，可用赫布曲线来描述。赫布曲线告诉我们，低水平的员工满意度会导致员工情绪的低迷或过分紧张，两种状况都不利于工作效率的提高，直接影响团队战斗力[1]。

    　　1.2员工满意是企业运行的基石，是企业能否持续和健康发展的根本动力。员工是生产力的构成要素，而且是首要和最重要的要素；员工的满意可直接带来生产效率和生产效益的改善；生产效率和生产效益的改善可直接促进生产力的发展。随着员工满意度的提高，员工的责任感和使命感加强，企业的效率提高而成本降低。同时随着个人价值的提升企业文化也得到提升，企业的核心竞争力得到加强，从而促进了企业的可持续发展。因此，企业应高度重视对员工满意度的分析、测量和评价。

    　　1.3员工满意度可以看作企业员工工作态度的“晴雨表”，企业人力资源管理定期了解员工的满意度，可以发现企业管理中可能存在的问题。更为重要的是员工满意度是面向未来的指标，关系到企业未来的职工队伍稳定和发展[2]。由此可见，企业应对员工满意度予以足够的重视。员工满意度保持在一个较好的水平上，可以降低缺勤率和流动率，改善生产效率，提高企业绩效，在企业整体上起到良好的作用。

    　　2 员工满意度的量化[3]

    　　按照效用值理论，人们的满意度是建立在自己所获得的效用基础之上的，效用值大则满意度就高。而人们对于效用大小的判断则是建立在以某一参照点为基准而对自身需求满足状态的评价基础上的，人们在评价自己的需求满足状态时是基于多指标的，一个企业的员工可能会以本企业相对于其所选参照企业在以下几方面的满意状况进行评价：机会于自我价值的实现、个人的培训、企业形象、老板的好坏以及工资待遇等等。据此，设xij1，xij2，xij3……xijm为员工i在企业j中的n个方面所得到的需求满意状态，则员工i在企业p中相对于企业r中的满意度Sipr为：

    　　

    　　 3 员工满意度计算公式理解

    　　

    　　本公式将员工满意度抽象为数学模型，将反映员工满意的指标通过一些可行的调查方法(如访问法、专家意见法等)获得，然后选择某一确定的企业作为基准，通过最简单的打分法就可以求出相对于参照企业的满意度，带来可操作性上的改善。

    　　员工的满意度取决于员工需求满足的相对水平。这可以在公式（1）中通过u(xipk - xirk)中的变t反映出来。员工满惫度的大小受参照点选择的影响，而参照点的选择是一个客观与主观相互参与的选择过程，特别是主观方面对于参照点选择的影响值得重视。员工满意度是一个综合指标，员工对于每个需求指标的重视度是不同的，即公式1中aik是因人而异的。a的取值受到与员工相关各种主观、客观因素影响。

    　　本公式中的一个特殊之处在于：| u(xipk - xirk)|≠| u(xirk - xipk)|，这一点与效用值理论相一致，即人们在失去某一财富时对此财富的效用值评价要比获得等全财富对此财富的效用值评价要大，即：若u(xipk - xirk) > 0，则| u(xipk - xirk)|< | u(xirk - xipk)|。因此某企业若在某一指标上不如参照企业，则必须在另一指标上用更多的需求满足来补偿前一指标的不足。

    　　员工的满足如提供良好的晋升机会、培训机会及薪金是企业所能决定的，然而参考点的选择却是员工的个人行为，因为公式1指出了员工满意度是受企业和员工两方面因素影响的，也就是说企业给员工提供较低的需求满足状态(即x;*低)，但员工也可能很满意(他可以选择更低的参照点)，同样有些企业给员工提供很高的需求满足状态，员工还可能不满意(他可以选择更高的参照点) [4]。

    　　

    　　4 单项指标上的员工满意度分析

    　　

    　　当员工满意度的各个指标的水平确定以后，可以根据各项指标的权重和员工对该指标的满意度水平来建立一个二维分析模型，在得知各指标对员工的重要程度以及员工对各指标的满意度后，结合图1就可以选择相应的措施，进一步提高人才满意度。

    　　

    　　图中各位置分别具有以下意义:

    　　（1）优势指标：对满意度的影响强烈、且员工对其现状评价较高的指标，是组织优势之所在，需要巩固和加强。

    　　（2）问题指标：是指对满意度的影响虽然强烈、但员土对其现状评价较低的指标，需要重视，今后可望成为改善的重点。

    　　（3）现状维持指标：是指对满意度的影响小太强烈、员工对其现状评价较高的指标，至少可以维持现状。

    　　（4）要注意指标：是指对满意度的影响小太强烈、员土对其现状评价也小高的指标，也须加以注意，若是评价特别低的指标也有改善必要[5]。

    　　

    　　5 企业整体的员工满意度分析

    　　

    　　 员工满意度指标与客户满意度指标、公司财务数据指标、品牌忠实度指标并称为企业生态系统的四大指标。是指对满意度的影响虽然强烈、但员土对其现状评价较低的指标，需要重视，今后可望成为改善的重点，才能构成从整体上评价一个企业的健康状况的指标。决定员工个人满意度的各因素，对于企业水平的员工满意度影响并不一致。且各因素之间的相互影响，构成一个错综复杂的体系，为企业员工满意度的整体评价带来困难，也是将来研究员工满意度课题的焦点之一。

    　　现代企业健康的外部表现为企业高绩效，体现了“利益为中心”的管理目标；而健康企业的内部表现体现为员工高满意度，体现了现代企业“以人为本，高度满意”的管理目标。通常情况下,两者之间可能出现4种关系组合：满意度高而工作绩效低；员工满意度和工作绩效都高；满意度低，绩效也低；满意度虽低，绩效却较高。上述4种关系组合依次对应图2中的A、B、C、D四类[6]。

    　　

    　　通常情况下，员工满意度对员工绩效的影响非常小, 2个变量之间无确定的相关关系。但两者关系之间的复杂性却是不可忽视的。多数情况还是满意度高的员工比满意度低的员工工作绩效高,但也不排除满意度与绩效不一致的情况。

    　　上述的4种关系组合的出现表明，管理人员应该重新审视“满意的员工生产率一定高”的传统信念，注重员工的满意度是正确的，但不要妄想对所有的员工都通过提高满意度来提高其绩效,应该具有权变的思想，对不同类型的员工采用不同的管理和激励方式。

    　　对于A、B、C、D四种情况简述：

    　　A、满意度高而工作绩效低：主观上,员工对当前的奖酬待遇和工作环境，以及目前的职业或所干的工作感到很满意。客观上,员工感觉不到生存的压力和被解聘的危险。解决措施主要是竞争机制的引入，培养员工的危机感。

    　　B、员工满意度和工作绩效都高：为企业的最优状态，是实行科学人力资源管理的结果，企业发展的基础及目的都得以完美实现，是一个健康型企业，今后应继续保持。

    　　C、满意度低，绩效也低：通常基于两方面原因，一是主观上员工满意度低，二是客观上该员工没有任何压力，该企业中员工干好干坏一个样，员工无危机感。管理上应采取的措施是注重员工的职业生涯管理,让员工看到自己的希望所在。提高员工满意度，引入竞争机制。

    　　D、满意度虽低，绩效却较高。产生原因主要是在雇佣劳动条件下,一般员工提高生产效率只是他们借以达到目标(如工资、奖金等)的手段，因此虽持消极态度但仍维持高生产率；还有可能因为这类员工在生活上的基本需要获得满足，其追求目标可能转移到自尊或自我实现需要上来,其工作绩效主要来自内在激励,没有受组织的较低投入的影响。这类企业若不加干涉，将向C类企业转归。解决办法是努力提高员工满意度，同时降低员工预期。

    　　

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