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    [360度绩效考核在企业中的应用探析] 企业绩效考核方案

    时间:2019-11-10 10:55:56来源:毛毛论文网本文已影响

    360度绩效考核在企业中的应用探析

      

      原通用电气董事长兼CEO杰克?韦尔奇说过:“对于企业经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理”。在众多著名企业中,绩效考核是检验员工能力与责任搭配的衡量工具,多种考核方法如合成考核法、图解式评价量表法、日清日结法、评价中心法、平衡计分卡、关键绩效指标法(KPI考核方法)、360度绩效考核方法等应运而生。

      其中产生于20世纪40年代,最初被应用于英国军方选拔士兵的360度绩效考核方法是目前国际知名大企业使用较多的考核方法,据调查,在财富杂志排名前100位的企业中已有90%的企业不同形式的将360度考核用于人力资源管理和开发,如IBM、摩托罗拉、诺基亚等。国内的知名企业如金蝶、李宁也采用此类考核方法。

      什么是360度绩效考核?360度考核与其他考核形式有何不同?360度考核能为企业带来什么样的改变?东西方企业文化差异导致的各自对360度考核所产生的解读有何不同?下文将一一进行阐述。

      一、360度绩效考核的内涵及东西方企业应用的差异

      “360度考核方法又称为全视角考核方法,它是指由被考核者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者,从多个角度对被考核者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考核方法”。

      360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,考核数据来源多样,具有全方位、多角度的特征;被考核对象自评具有较强的主观性,常常会对自己的工作有较高的分数,因此设置时需尽量降低其主观性,强调服务对象的评价权重。

      360度考核与西方倡导的“天赋人权”、“自由”、“个人主义”、“平等”、“竞争”的思想是相适应的,它提倡的“我给你多少钱,你听我的话”的管理哲学符合西方式管理方式,这与东方倡导的“强调集体主义”、“追求部门和谐”、“寻求中庸之道”有着本质上的区别。另一方面,社会长期形成的“官本位”的思想一直影响着中国企业,即使是在中国的合资企业,大部分组织领导者仍然难以从意识上接受来自下属的监督与批评,因此360度考核中的下属考核绝大多数情况下是形同虚设,大多数时候,考核还是以上级考核作为考核的最终标准;而同级评价更多的是体现出这样两条结论:“谁的人缘好,谁的综合得分就高;谁不做事,谁的综合得分就高”。

      因此,中国企业实施360度考核,如何去其糟粕,取其精华尤其重要,下文将以调研过的2家企业(应当事人要求,本文将其简称为A公司和B公司)为例,就企业在实际中推行360度考核的情况进行探析,探讨适应中国人管理文化的360度考核方式。

      二、A公司、B公司推行360度考核过程探析

      笔者在2008-2009年基于教学改革的需要,借助于一定的人脉关系,分别对A公司、B公司人力资源部以绩效考核体系为核心的人力资源变革进行了深入调研。

      (一)A公司360度绩效考核推行情况

      A公司一直以产品快速占领市场为宗旨,大打品牌广告,在一线城市大范围地展开铺货,销售在公司整体决策中占有决定地位,所有生产、研发、财务都服务于销售。经过数5年的发展,公司在业内有了一定知名度,部分产品市场占有率遥遥领先。市场做大了,公司人员急剧增加,前期一直隐藏的管理问题一下就突显出来。为了获得公司业绩的可持续发展,2007年公司决定引入360度绩效考核,严格按照360度考核程序对公司员工进行考核,并通过与咨询公司合作,展开薪酬项目合作,清理所有职位员工的工作职责说明书,将员工工作职责以书面形式明确下来。公司360度考核按照一年一次的标准,由各部门严格按照360度考核流程进行,年度考核结果作为员工调薪、晋升、淘汰的直接依据。虽然人力资源部花费大量时间与各部门进行沟通、培训、统计,但结果却让人大吃一惊,基本所有部门除了事先就通过各种途径透露出想要离开的员工外,其他所有员工考核结果全部为良好,从各部门考核数据结果上无法明确谁应该加工资,谁应该被淘汰出局。于是,最终调整薪酬结果变为因物价上涨关系,所有人员工资均以同样比例上浮。

      由于未充分进行调研,完全通过咨询公司照搬西方所谓先进的360度考核,最终以接近失败告终。由于不同文化差异所造成的人性、执行者、执行标准原因,导致360度这个本来很优秀的体系制度,终因水土不服在A公司嫁接不成功。时至今日,A公司仍然处于如何提高管理水平的层面,其人力资源改革的前景依然不甚明朗。

      (二)B公司360度绩效考核推行情况

      2004年B公司正式推行绩效考核,最开始是将原有的杂乱无章的各项规章制度进行归统,初步建立起覆盖整个公司的绩效考核体系,2年的时间里逐步过度到强制分布比例考核、末位淘汰制考核的形式,公司逐步建立起符合本土企业文化的绩效考核体制,并在实际运行中发挥了作用。

      2006年公司正式引入360度绩效考核,希望探索出一条独具中国特色的医药企业经营管理模式,并成为行业典范。公司开始推行360度考核时,采取一年一次的考核方式,并就具体实施范围进行了严格控制,在所有区域销售办事处经理以上级管理人员中推行360度绩效考核,通过选择四个维度进行综合考核(个人销量权重占40%;客户满意度权重占20%;营销中心总经理考核权重占20%;营销中心后勤文员考核权重占20%);对所有后勤部门主任以上级管理人员选择四个维度考核[下级(直接管理人员)考核权重20%、上级(直接汇报领导)考核权重占30%、同级(其他部门管理人员)综合评分占权重20%,公司总经理定性考核权重占30%],根据综合分数结果分成优、良、中、差四个档次进行奖励与处罚。

      推行360度考核以后,公司管理水平上到一个新的台阶,近几年多次受到兄弟单位考察学习;公司业绩也获得了极大的提升,品牌知名度直线上升,引起了国际投资商的关注,逐渐迈向国际市场。

      三、A公司、B公司推行360度考核结局探析

      笔者调研过的两家推行360度考核的企业,一个近似以失败告终,一个初步取得了成功,其中的经验教训值得思考。

      A公司推行360度绩效考核失败之处一个非常重要的原因是时机切入点欠佳,公司一直以来的政策都是以销售为中心,始终处于销售快速发展阶段,较少配套其他管理制度,公司层面对管理并不重视。当企业发展急速膨胀时,突然发现管理跟不上位,未进行充分论证即邀请国际咨询公司介入管理制度的梳理及规范,公司由一个极端迈向另一个极端,360度考核最终推行的失败从一开始就无可避免。

      B公司360度绩效考核之所以较为成功,与前期做好360度考核方法的可行性分析有很大关系:早在数年前公司就开始推行的绩效强制分布及绩效末位淘汰制度已促使企业形成了相对成熟的绩效文化,有了继续推行新的绩效考核制度的基础;经过10余年的发展,企业管理水平已上到一个新的台阶,企业新的发展阶段要求配套与之发展相适应的管理制度,在这样的状况下,360度绩效考核随势而上,选择了一个最佳切入的时机。

      A公司推行的360度考核,尽管有国际咨询公司将各项考核指标细化,有良好的考核标准与之配套。但实际推行过程中,各部门考核人员参差不齐,甚至部门整理内务的清洁工也要对部门总监进行考核评价,下级对上级的考核完全变成个人主观意愿的表达,真实性不能保障,最终推行失败也有其必然之处。

      B公司在推行360度考核时,充分考虑了公司处于何种发展阶段,准确识别和估计评价者有可能出现的偏见,充分估计到评价者个人偏好对考核结果的影响,尽可能将评价者因个人因素对考核结果的影响降低到最低程度。公司开始推行的360度考核并未在全体员工中进行,而首先在管理人员中推行,并将管理人员分为两类――销售管理人员和职能部门管理人员,分别设置不同的考核权重由不同的考核者根据其工作表现考核评分,使数据的真实性有了保障,真实反映被考核者实际工作表现。

      四、结束语

      绩效考核的双刃剑效应同样存在于360度考核,企业需要具备一定管理基础方能扬长避短。“一是特定工作的熟练程度;二是非特定工作的熟练程度。也就是说,作为管理者,在帮助下级做工作时,除了工作行为还要做一些其他的帮助,如帮员工解决困难等;三是书面和口头的表达能力;四是工作努力程度,包括行为的持久和一贯性地克服困难的精神;五是遵守纪律的程度;六是帮助他人努力工作与促进团队绩效的能力;七是监督和领导能力,包括制定目标、传授方法、以身作则;八是行政管理和绩效管理能力,即按照人力资源管理的一般规定,能否给下级制定目标、发现问题、解决问题。”如果企业能够做到以上几点,应该能够为360度考核提供一个良好的应用土壤。考核方法,无论是东方哲学体现的的“中庸之道”还是西方现代管理学强调的“个人主义、自由、竞争”,最终目的都只有一个:有用的,才是有效的!

    360度绩效考核在企业中的应用探析

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